制造行业的数字化转型正在经历一场“重塑”，协同软件在其中扮演着关键角色。

文｜赵艳秋 徐鑫 周路平

编｜王飞飞

去年国庆假期，国内一家龙头装备企业的董事长带队，与数千管理层一起，展开了数据管理体系的学习。“每天学习两三章内容，然后考试，当场排名，董事长当着管理层全员的面，宣读每个考场的名次。”一位参与者回忆，公司一位60多岁、身价不菲的董事，每天也要带着血压计学到夜里12点。

数字化转型已成为国内龙头企业一把手全力推动的战略。一家设备企业负责人到南美拜访客户，在谈到以几天计量的交付周期时称，“如果没有全球第一的智能制造，我们就做不到全球第一。”目前该企业位列全球三甲，数字化转型已成为公司两大战略之一。

与此前信息化相比，现在数字化的战略思考有着深刻地转变，不亚于一场“重塑”。而在这一重塑中，协同软件的价值凸显，飞书、微软、致远互联等国内外协同软件，都在加码参与到这场重塑中。

01

制造业龙头正经历剧变

迫使中国龙头企业高管带着血压计熬夜学习的背后，是中国制造业正在发生的一些剧变。

首先是出海与全球化。金融数据平台Choice显示，上半年上市公司中境外收入增量最多的企业为宁德时代、比亚迪、立讯精密、潍柴动力、长城汽车等，清一色是以制造为主的多元化集团。为抢占美国、欧洲、中东及东南亚市场，这些企业正加速全球化布局。

从中国架构走向全球架构，背后发生了非常多的变化。今年6月，在海亮股份投资8.6亿美元建设的东南亚最大铜箔制造企业的开工仪式上，董事长曹建国说，希望复制并升级过往的成功经验，从建厂开始，力争创造铜箔行业的“最快国际纪录”。这要涉及国内外的协同管理运营、知识经验分享、海内外不同文化法规的适配。

在全球化中，企业也会进行组织架构的频繁变化。“今天这个职能放在集团，明天又放在子公司。”福耀玻璃CIO李亮曾介绍说。这些流程变动、集权与分权，涉及跨系统跨组织，如果没有一个灵活架构去适应，信息系统永远跟不上业务变化。

其次是从孤立系统到跨系统平台。此前企业遇到问题就建设系统，夸张的是，有些制造企业累计了超过500套系统，而这些系统几乎全是断的，总经理看不到全局性数据，只能听各部门汇报，信息非常滞后。

“我们看到不少制造企业，业务系统和协同办公平台严重断档，员工每天要在N个系统中回来切换，部门墙、纸质化办公也比较严重。”一位观察人士说。

“其实大家想看的并不是一个个系统，而是他要做什么事。”上述装备企业CIO称，比如缺料调度场景，他们希望系统能直接指出问题出在哪个环节，接下来该怎么处理。“对企业员工来讲，就是要建立基于质量、以人为中心、以场景驱动的一种工作模式。”

第三个转变是从记录型系统到过程在线、算法决策。一家龙头企业数字化部门反思，现在做的系统，都是数据在线、结果在线，而不是过程在线。

“以质量管理为例，现在企业做的是全产业链的质量追溯，与过去检验室做个抽样检验不一样。”致远互联高级副总裁蒋蜀革告诉数智前线，“它不是简单的数据收集，而是基于业务驱动下的质量管理，比如原材料采购触发的入场检验......过程质量本身也非常重要。”

第四个转变是从业务管控到场景赋能。这是思维模式的转变。大模型到来后，不少企业陆续推出员工助手，畅想未来给每位员工配备一个“斯坦福毕业的助理”。

为什么全球化、多元化企业会发生上述的剧变和平台重塑？“因为制造业面临两大变化。”蒋蜀革分析，一是产能过剩让企业更以市场驱动为主，尤其一些ToC产品，由社交媒体引领订单，传统业务系统已不能快速适应市场的灵动性；另一是原来企业内的软件是分层管理、各司其职，但现在企业正被打开，转变为面向一个产业链的开放式体系，资源要素要跨产业链去重新组织匹配。

旧的系统难改但丢不了，业界的办法是先串联起来。在这个过程中，协同软件如鱼得水。顾名思义，它能在系统、数据、流程和场景之上，实现多产业、多组织之间的协作。“相当于每一个节点，都能做到人事合一。”飞书人士称。

无论国内的协同软件飞书、致远互联，还是国外的微软Teams，虽然起家的产品不同，如飞书以文档、致远互联以办公OA、微软Teams以即时通讯，但如今都殊途同归，重兵参与到企业的系统和平台重塑中来。

如飞书以“All in One”理念，介入企业用户的管理诉求，帮助企业打破数据孤岛，年初发布“业务三件套”，加紧飞书上业务的进程；致远互联2020年推出一体化协同运营平台COP，提出统一工作流、统一门户、统一组织管理、统一集成连接、统一业务定制等七大统一，作为面向客户的抓手；而由世纪互联运营的微软Teams，在今年春季正式落地中国，微软称将助力企业构建起“企业数字中枢”。

02

协同已是刚需

一批先行企业已开始探索，业界观察，在流程重构和跨系统打通后，一是提升全球化和集团化的企业办公效率；二是在项目管理、业务运营等中找价值；三是进行跨产业链的协同和运营，未来甚至可能改变产业链的规则。

首先是办公效率的改变。以海亮股份为例，此前的审批或相关事项通知，采用OA Message系统，通过留言、评论来交互，堆积了70余万条处理不及时的流程，很多留言直接发给高管，影响了正常业务流转。海亮股份通过飞书相关模块使审批、汇报、文档等信息及时推送给相关人，提升了沟通协作效率，归档了70余万条流程。

海亮股份在海外有十来个工厂，海亮集团联席总裁何文天介绍，协同平台给企业全球化运营提供了非常具体的支撑。最基础的是翻译能力，飞书知识库则支持企业内数据和知识的统一沉淀，有利于国内外知识分享，这一功能在全球ERP实施中，也发挥价值。

海亮集团联席总裁何文天

其次，协同平台跨系统跨组织的打通流转后，在项目管理环节的优势尤其明显。无论是研发管理、生产交付，还是门店运营，在传统解决思路下，企业有单独的项目管理软件，有时干脆用Excel表格。这往往存在申报错误、更新不及时或查看、预警不及时等问题。

基于飞书这类协同平台的轻量级工具以及多维表格，企业不需要再投入数十或数百万，构建一套孤立的项目管理系统，堪比数字化的瑞士军刀。

在海亮教育，管理者可从飞书项目工具中，管理软件的研发进度，该工具沉淀了字节跳动所有软件的研发过程。通过项目工具，海亮教育创建了从需求评审、研发、测试以及交付的流程，在每一个节点按照规范提交代码以及评审文档，管理者能清晰看到每个研发人员的工作量及整体交付进度，研发问题得到及时解决，节约人力成本200多万元。

在海亮股份，通过将ERP与飞书的集成，关键数据同步到多维表格里，可以实现灵活的个性化功能。比如，订单回款进度会自动通知相应的业务员和他的领导，回款不及时会多次预警。

海亮旗下生鲜业务明康汇，在门店运维中，可以跨系统构建运维工单小程序，比如提报门店的下水道问题，工单可由用户发起运维工单需求（填写表单）为流程开始，自动化流程根据用户选择仓库位置自动判断对应的运维工作人员，并由机器人将运维需求信息推送给相应的运维专员，工作效率提高20%。

协同管理和运营不止于企业内部，它也可跨产业链。过去运营是在一个具体业务，今天是企业级甚至是跨产业链的运营，由此出现“大运营”的理念。这也协助企业从记录结果到记录过程的转变。比如郎酒集团与致远互联一起，展开全产业链质量追踪管理。

郎酒会通过流程去串联触发质量检测动作。比如，当生产某种酒类的计划启动时，原材料领到生产线上会触发质量检验任务。在业务流的驱动下，整个批次的产品生产质量、参数都被全流程记录。蒋蜀革告诉数智前线，这些全链条的质量信息会第一时间被分享、监控和评价，相关的品质数据还会跟业务部门的绩效关联。

资深人士观察，协同平台的共同发力方向，是提供低代码平台，让平台上面可以长出新的应用和系统。一位日化行业的CIO告诉数智前线，“过去十几年里，我们有什么事情，就想办法去建一个系统。建了之后，还要做很多集成，而集成其实很不彻底。在协同平台上长出来的业务系统，集成性会更好。”

飞书目前低代码平台可以基于业务需求，快速满足业务变动。致远互联此前透露，低代码业务带来的收入已占企业收入的一半。

03

AI成为最大变量

在这一轮重塑中，生成式AI备受关注。此前，AI专家系统在制造业场景中已有不少应用，在提质降本增效上，确实发挥了作用。

“三一重工每年要消耗一两百亿元的钢板，不同零部件的钢板有成千上万个形状，每提升一个点就意味着能节省2亿元，降本增效的潜力巨大。”三一重工人士举例说，公司利用AI自研了钢板的切割算法，钢板利用率从68%提升到了81%。

但相比于这些单个算法和单一场景的AI应用，大语言模型和生成式AI，由于本身具备泛化能力和智能涌现，激发了制造业的探索热情。

其中一个备受关注的趋势是员工助手。何文天介绍，通过飞书智能伙伴，让AI赋能每一位员工，拥抱AI ready，是他们2024年的任务之一。

“核心要去思考怎么把 AI 工具用在工作场景中，去做模式的变革，去做理念思路的升级。”何文天说，未来用好AI的员工会是企业的核心资产，他们能帮助企业降本增效、提升效率，甚至带来商业模式的创新和变革。

今年4月，微软发布备受瞩目的Copilot（智能副驾），人们可以用自然语言与“智能副驾”一起“共事”。微软在Teams中也加入了AI功能，借助AI帮助分析判断、解决复杂问题。

飞书CEO谢欣

11月，飞书在新版本中发布了“智能伙伴”。不过，与其他家将这类产品定义为AI助理不同，飞书将其定义为伙伴。

“好的AI产品不应该太像工具，更应该像一个人。”飞书负责人谢欣说，Copilot更像是一个功能，叠加在已有的产品上。两者背后有着不一样的逻辑。Copilot目的是帮助用户用好当前的工具，而不会记得用户进行了哪些操作。但智能伙伴可以授权它和你一起到工作流里观察、记忆，让他懂你的公司，懂你的工作流程。而这个伙伴也可以在授权下，代表你参与同事的协作甚至任务的设定和分发。

不少企业已经在为AI的落地应用做准备，其中最重要的一环是做数据准备。海亮通过飞书已完成了云文档和知识库的建设，从今年3月至11月，海亮集团创建了240万篇云文档，知识库沉淀的文档达到24万余篇。

“在当前这个时间点，对AI的效果既不要低估，也不要高估。”谢欣说，他提到一个关于生成式AI的笑话，人们通过AI来扩写和生成邮件，但最后发现对方也是用AI来提取阅读邮件的摘要。看起来，AI在整个过程中都很鸡肋。

何文天也直言，当AI出现的时候，他希望公司里所有问题都让AI来解决，但这并不现实。

飞书正在做一些场景的探索。比如内部做了一个“模拟打单教练”的试验性产品，它能帮助销售在见客户高管前，模拟会面的场景，进行培训。对于很多年轻销售，这是一个刚需。ToB销售见的往往是客户的高管，而销售可能只有一次机会，如果搞砸了不会有第二次机会。这个模拟打单教练将很多真实场景的数据和知识，用于智能伙伴的训练，让对话看起来非常真实，就像高考之前的模拟考试一样。

而海亮内部用的最多的一个功能是飞书服务台，通过AI来解决员工在行政、IT、财务等方面的各种问题。以前需要去工位问，现在服务台学习了企业内部的数据，能满足大部分员工的需求。服务台的机器人拦截率现在为74%，节省了人力。

而像群内消息总结、会议纪要也已经有了一些应用。在参加一个交流讲座期间，海亮战略部部长王子谦被拉到了另外一个线上会议，整个会议持续了40分钟，但她通过会议AI助手，仅花了十几秒时间，就了解到会议的所有基本信息，包括理事会的组织架构，她需要完成哪些任务等。

蒋蜀革向数智前线提到了一个轻工业的案例。有些服装企业会通过生成式AI，把流行的服装样式抓过来，快速生成一些类似风格的在社交媒体上发布，收集用户反馈，迅速转换成小样生产。

将生成式AI应用到业务中才刚刚开始，它需要既懂AI，又要懂业务，还要有创意、能够深挖场景的人和团队。

04

新旧的碰撞与重塑之道

重塑过程里，一个重要的命题是如何处理与旧系统、经验的关系。

一位企业战略部门负责人介绍，他们很看重协同平台的开放性和兼容性，保护现有资产的同时，能够与旧的系统和资产、关键系统做深入的集成。

不过，一家大型制造集团的CIO就告诉数智前线，创业公司用新工具没有任何负担，但作为大型集团，他们采取了循序渐进的策略，在集团企业内的一部分业务板块，先推广飞书的OKR、文档等能产生立竿见影效果的应用。

“这些应用大家使用的感受也会比较好，先做这些，之后再考虑老的系统集成”，该人士告诉数智前线。

另外，企业应用新技术还会经历一条曲线，需要用各类方法，减缓应用新技术的阵痛。一位大型化工集团数字化负责人提过一个例子，“业务系统一线员工原本表单只有五六个字段，为了记录过程，现在要录入好几十个字段。一线部门肯定觉得效率变低了。”

该负责人认为，走到这一步时，好多企业会感觉到数字化转型有点走不下去了。但他建议首先是进程上要加速，另外也要辅以一些自动化工具，提升体验，降低一线使用者的抵触心理。

如何让生产力工具能真正在组织内被用起来，一些企业在想新办法。比如在海亮集团，他们用先锋示范的方法，每个业务部门都选出先锋员工，带动更多人去使用飞书。

何文天认为，企业里大量的年轻员工熟悉ToC体验，在ToB的场景里，也要靠这些年轻员工去运营和使用，因此要学习ToC的体验。比如，海亮集团开展了趣味性运营活动，有相应的物质和精神激励机制。物质激励上，设立“海金币兑换商城”，员工参加相关活动获得海金币，10个海金币能兑一块钱。在精神奖励上，他们绘制了60多个飞书头像，向这些先进分子发放了800人次头像。

组织机制上，海亮集团设立了一些项目组，以集团搭台，产业唱戏的理念，通过横纵结合的组织机制，推动数字化转型。

关于未来，业界也有共识。“其实协同来讲，首先是数据贯通，我觉得这个层次还好，是个‘体力活’。”蒋蜀革说，“但是再往后走，你要不要重构质量体系、资源管理体系？这就复杂一些，涉及到管理模式和组织的变革；再往下走，你要不要改变整个产业链对质量的管理，你就会从单纯的数据采集转变到体系化的重构，包括你怎么去改变供应链的规则？这可能是比较大的挑战。”

何文天也在与业界人士沟通其中的变革。一位人士的话令他印象深刻，数字化不是赶时髦，是一场触及企业文化、业务模式、责任和权力体系的深刻变革。他将这场变革描述为“一场触达转型的旅程”。

而协同管理从贯通、连接作为一个起点，也已朝着业务驱动和用户价值去演进。