在抛物线左侧，努力爬坡

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■联合创始人夏东：乐刻更像是优衣库，和我一样价格的没有我好，比我好的一定比我贵得多。乐刻也许比不上星巴克，但一定不比便利店差。

■构成乐刻灵魂的，并非只有300平方米、24小时、月付制这些人人都能造出的场景，它还是一个囊括了中台、供应链体系的综合体。

■为什么很多企业开1000个店就开不动了？因为第1001个店的效率下降了，到第1500个店效率已经下降了80%。

作者 | 李佳琪

编辑 | 高珮莙

封面来源 | 乐刻运动官方

日趋理性的消费者捂紧了钱袋子，性价比生意又成了香饽饽。被调侃“变态级抠门”的连锁健身房品牌乐刻会是其中之一吗？

过去8年来，凭借24小时营业、会员费月付制、丰富团课、不推销等特色，乐刻把辐射范围一公里以内的300平方米小店，从零开到了1300多家。更重要的是，通过一系列控制成本的举措，乐刻“早已过了烧钱扩张的阶段，开始赚钱了”。

在被贴上容易“跑路”标签的线下健身行业，这是一个相当不错的成绩。

据《2022年中国健身行业数据报告》，2022年，全国商业健身房倒闭总数约为9751家，倒闭率10.39%。倒闭总数中，健身俱乐部占比接近30%，健身工作室占比超过70%。

乐刻曾对标瑞幸，也有人说它更像蜜雪冰城。在乐刻运动联合创始人兼联席CEO夏东看来，乐刻更像是优衣库：和我一样价格的没有我好，比我好的一定比我贵得多。

夏东告诉雪豹财经社他的判断：“天下的大生意都是性价比生意，优衣库是，小米是，比亚迪也是。”只不过，要想做成这门生意，过程很艰辛，门槛极高。

2019年之后，有很多人尝试做小型健身房，但都没能成为下一个乐刻。用夏东的话说，便捷、门槛低、对用户友好，只是乐刻的表层能力，所有人都做得到。乐刻真正的护城河，是用8年时间和投入沉淀下来的产业中台＋品牌矩阵＋合伙模式。

他希望未来的乐刻能够成为方圆1公里内坪效最高的健身房。“可能不时尚，但也并不 low；也许比不上星巴克，但一定不比便利店差。”夏东对雪豹财经社说。

如今，乐刻正试图把这门性价比生意做得更大。

今年7月，乐刻宣布将通过旗下的4个子品牌（乐刻健身、私教馆FEELINGME、瑜伽馆YOGAPOD小瑜荚和面向新兴市场的闪电熊猫），向“百城万店”的目标发起冲刺。未来，乐刻的加盟门店占比将提升至90%。

在10月26日的闪电熊猫全国招商大会上，乐刻运动城市事业部副总经理王鹏志称，闪电熊猫的门店面积为280~350平方米，增加淋浴区，合伙模式由“门店合伙人”变为“城市合伙人”。每座城市只设一位合伙人，门店数5家起签。此外，闪电熊猫将针对所有用户收取价值99元的前置会员年费，与乐刻的一卡通用不同，闪电熊猫采取一城一策制，会员卡单城通用。

闪电熊猫门店 图源：乐刻运动官方

夏东表示，全世界没有哪个市场比中国更大。当前国内的存量健身房有约5万家，这是最窄的口径，口径放宽可能有8万家，但这还远远不够。

如果简单地将行业发展轨迹看作一条抛物线，中国健身市场尚处于抛物线的左侧。即使不是一条坡度很陡的增长曲线，也足以生长出足够多健康的玩家。

挑战当然也有。

“为什么很多企业开1000个店就开不动了？因为第1001个店的效率下降了，到第1500个店效率已经下降了80%。当效率下降80%时，没有任何一个业态还能保留过去的价值网络。”这是最考验企业中台能力和供应链体系的课题。

从千店到万店，如何做到效率不衰减？要想成为优衣库，乐刻得先解决这个难题。

招商大会当天，夏东在杭州接受了雪豹财经社的独家访谈，以下为对话实录（节选，经编辑）：

乐刻运动联合创始人兼联席CEO夏东

图源：乐刻运动官方

不亏钱，不烧钱

雪豹财经社：距离乐刻今年7月提出“百城万店”目标已经过去4个月了（编者注：未来5年进入100个城市，开出1万家门店），落地的节奏和效果如何？五年实现万店，你的压力大吗？

夏东：“百城万店”对乐刻而言并非KPI，而是目标和方向。我们没有具体规划一定要在哪一年增加多少，就是向着目标努力，每一年再制定出具体计划。至于实现目标的时间是5年还是8年，不是我们关注的重点。

雪豹财经社：乐刻的目标是打造“一公里健身圈”，随着门店密度的增加，同店营收还能保持增长吗？

夏东：乐刻的每一家店，都只辐射周围500~800米的人。我们每年都会做调研，分析80%以上的用户从周边多远过来，这其实是对选址能力的考验。进入新城时开发空间大，但随着可开发空间的缩小，门店距离也必然会缩小。从过往来看，乐刻的一卡通用在很多城市表现出了“店越多会员量越大”的趋势。单位范围内店多了，消费者在距离、课程等方面的选择就更加多元。权益增加，会天然地拉升到店频率、续费率和会员转化率。

未来也许会有拐点，比如当一个城市真的开到四五百家店时，有被“摊薄”的可能性。健身房毕竟是一门线下生意，不能违背线下零售的规律。但在拐点到来之前，二者是正相关而非负相关，或者说还位于抛物线的左侧。

雪豹财经社：乐刻在成立之初把“不亏钱”定为营收目标，这个目标发生变化了吗？对眼下的乐刻而言，做大规模更重要，还是实现规模性盈利更重要？

夏东：乐刻早已过了烧钱扩张的阶段，早就开始赚钱了。如果只是不亏钱，是没办法吸引合伙人的。保持合理回报，这是我们自开放加盟后定下的原则。

事实上，企业达到一定规模后，做大规模与规模性盈利是同向而非相反或需要取舍的，因为增加规模就是增加盈利。也许对很多公司而言，这两个方向是180度或者90度的关系，但在乐刻是很小的夹角，我们不会选择困难。

雪豹财经社：低价健身是一门好生意吗？

夏东：前段时间，我就“创业的机会来自哪里”做了一些总结，认为机会来源于四方面。

一是科技创新。这是创业公司诞生的最重要原因。在模式创新崛起前基本都是科技创新，现在又进入到新一轮科技创新的热潮。

二是模式创新。有时独立发生，有时和科技创新共同发生。

三是时光机理论。这是孙正义（编者注：软银集团原董事长兼总裁）所讲。过去，美国的模式被拷贝到中国。现在，中国的产品和服务出海，被拷贝到东南亚等地，一线城市的东西被拷贝到三线城市……很多人通过这样的时光机理论创业。

四是难而正确。贝壳卖房是，马斯克造车也是。

乐刻这个看起来像是模式创新的公司，其实有很大的权重在于难而正确。健身行业的问题大家都知道，但想要解决却不容易。这是一项长期而艰难的的工作。所以我们把乐刻的创业机会定义为“难而正确＋模式创新”。

乐刻健身门店 图源：乐刻运动官方

乐刻商业模式的灵魂

雪豹财经社：性价比与好生意，两者是什么关系？

夏东：二者并非相背或相离的关系。天下的大生意，大都是性价比生意。优衣库是，小米是，比亚迪也是。企业需要穿越盈亏平衡线，需要基于高效率和低成本来做性价比生意。以能力为基础的性价比生意，是天底下最好的生意。但如果是以亏损为前提的性价比生意，就不是好生意。

在性价比生意做成前，会经历很艰难的过程，但一旦突破了阈值，就能够取得阶段性成功。但这一突破的门槛极高，需要多年沉淀和投入的加持。性价比是一门比“窄众高溢价”生意门槛高得多的生意。

雪豹财经社：乐刻担心被对手模仿和抄袭吗？为什么？

夏东：短期内不会有，但长远来讲一定有。

过去8年确实没有什么模仿和抄袭出现。我猜测原因可能有二：一是健身行业尚处于蓄势的早期。二是产业互联网并不好模仿，因为它是多要素的集合，不积攒到一定程度难以显现。乐刻现在也只是具备了一点雏形而已，与贝壳等企业相差还很远。

2019年之后，也有很多人做小型健身房，但都难以真正做成乐刻今天的样子。因为构成乐刻灵魂的，并非只有300平方米、24小时、月付制这些人人都能造出的场景，我们还有中台、供应链体系等，是一个综合体系。市面上的大多数健身房还停留在造场景的阶段，综合能力并不强。

雪豹财经社：很多热门团操课教练依旧短缺，如何保证课程供应跟上扩店的步伐？

夏东：线下生意的核心难度就在于无法全部标准化。除了装修，从选址到课程再到教练，都很难做到。不同用户对不同教练和课程的感受也不尽相同。我们能做的就是让好教练和好课程越来越多，调度越来越合理，标准化程度越来越高。用户的吐槽，未来随着体验的提高也许会减少，但一定会长期存在。

任何一种商业模式都有它够不到的地方。用户也会吐槽星巴克贵，希望它能卖和瑞幸一样的价格。但那不可能，因为二者的商业模式不同。

健身房，从本质来讲是门店经营的生意，存在成本与收益之间的均衡问题。多排课对用户来说体验一定更好，但站在收益的角度，加盟商可能就不愿意了。线下生意难就难在它的多利益主体协调上。当然，乐刻还要不断精进课程调度。对于排课少、排课不合理的问题，我们还要进一步作出改进。

雪豹财经社：乐刻凭借中台系统构建起了一套标准化的能力，未来在标准化方面还会有哪些新的尝试和迭代？面临的最大挑战是什么？

夏东：有太多内容需要迭代了。当前我也并不认为我们的标准化做得有多好，充其量只是靠中台系统建立起了标准化的基因。对于服务业的标准化，我们仍处在探索过程中。希望尽可能用数字化手段来推进标准化建设，尽可能地减轻服务者与用户的负担。当下和未来一段时间内，我们最重要的动作是做私教业务的标准化：

1、训练计划。乐刻已迭代到可以在App端一键生成训练计划。减少教练工作量的同时，将私教的履约过程更大程度地透明化。

2、教练分。根据用户的评价和教练的专业属性等给教练评分，在C端App展示一个合理的相对分。用户可以通过教练分做出更明确的选择，教练也会被倒逼不断提升自己。

3、门店分。每个门店的评分都被分为多个板块：基础运营、客户服务、是否有用户投诉、标准化的经营动作有没有做，等等。

乐刻运动嘉年华 图源：乐刻运动官方

成本控制：“变态级的抠门”

雪豹财经社：健身本来就是舶来品，如何理解乐刻创始人韩伟说的“干出中国化的健身课程”？

夏东：更准确的说法应该是：更适合中国人习惯的健身产品。乐刻现在做的自研课和训练计划的底层逻辑，已经不完全是国际认证的那套东西了。比如产后修复等课程，我们会根据中国消费者的特点，从底层原理中衍生出训练计划。乐刻有很多来自北京体育学院、上海体育学院做运动研究的同事，所以已经不完全是“舶来”的内容了。

雪豹财经社：消费者越来越看重性价比，近几年对乐刻而言是否是红利期？

夏东：红利期不一定，但我认为也不会遇到特别差的环境。健身行业整体位于抛物线的左侧，是增长的市场。但你说它是一个坡度很陡的增长吗？我认为不是，似乎那种陡坡增长才能被叫做“红利”。乐刻只是处于一个比较好的持续增长周期当中，但可能还不是红利期。

雪豹财经社：为什么在这个好的发展周期里还有很多“跑路”的门店？

夏东：这与传统俱乐部的商业模式有很大关系。一方面，长期卡卖得太狠，推销也太狠，历史透支太过严重。另一方面，传统俱乐部成本太高，上千平方米的大店，获客半径却非常有限，挑战极大。

雪豹财经社：韩伟之前说，希望从环卫工到NBA球星能同时出现在乐刻的健身房，你们做到了吗？如何说服并吸引那些原属于高端健身会所、私教健身工作室的人群来到乐刻？

夏东：人是有不同需求的。低价、中价、高价的消费，是一种切分维度。但还有另外一种切分维度，就是便捷的消费和奢侈的消费。

一个消费者，无论收入多少，都会对便捷有需求。乐刻的很多用户都有多个俱乐部的卡，其中不乏高级的瑜伽工作室和大型俱乐部，而乐刻解决的就是便捷训练的需求。就好比，在京东购物的人也去拼多多购物，穿Prada出席会议的扎克伯格在家时也会穿优衣库。

今天的乐刻，可能不时尚，但它并不 low。消费者80%的需求在乐刻都能得到满足，也许高峰期的乐刻比其他俱乐部拥挤，但环境并不比其他俱乐部差。今天的乐刻对底线品质是有要求的。我们不会跑到一个地下室里，让用户在昏暗的灯光里委屈自己撸铁。乐刻也许比不上星巴克，但一定不比便利店差。

雪豹财经社：在社交媒体平台上，一种声音说乐刻控制成本达到了“变态级的抠门”，你们在严控成本方面有哪些秘诀？

夏东：关于成本的管控，大家戏谑调侃，我觉得都没关系。成本本身是靠体系控制的，而不是靠想法来控制。

举几个例子：1）我们对租金很敏感，一定会力争将租金谈到最低。2）位置选择。乐刻这样的业态，只要在好商圈的次位置就可以，负一楼、一楼、五楼都可以，只要可以省钱。而省钱更多的是策略带来的节省，而不是舍不得花钱。3）不搞豪华装修。这是我们一直以来的原则，至于这样会不会 low，我们不管，如果顶不住这种声音就完蛋了。

我们只是在控制重要的成本上多花时间和功夫，而不是该花的钱也不花。

乐刻更像是优衣库

雪豹财经社：乐刻号称对标瑞幸，但很多消费者说你们更像蜜雪冰城，你能接受吗？

夏东：当然。瑞幸很好，蜜雪冰城也不差。但我认为，乐刻更像是优衣库：和我一样价格的没有我好，比我好的一定比我贵得多。从8岁到80岁，从小学生到扎克伯格，都穿优衣库。

雪豹财经社：在一个不够成熟的行业里打拼，很多东西需要重头做，这是一个慢活儿，这与扩张的“快”之间，冲突是什么？

夏东：我们从未想过要快速扩张。我们希望中国的健身因为乐刻的存在而变得不同。在商业上，我们希望乐刻是一家基础设施公司，能够去探索“服务业万店”的可能性。至于扩张的快与慢，根本不重要。

雪豹财经社：在你个人的设想中，下一个8年，乐刻会是什么样？

夏东：倒是没有做过这样的展望，目前来看就是踏踏实实实现“百城万店”的目标吧。

外界也许会问，一个企业怎么把“百城万店”这样一个和规模挂钩的事，当成核心词在外面讲？这背后的逻辑是：第一，它好记，不需要用非常复杂的话表达。第二，如果没有实现目标，一定是用户端或者组织端出了问题。

如果最终实现了“百城万店”，一定是有越来越多的用户接纳我们，我们为用户和合伙人创造了价值，而且组织能力越来越强。“百城万店”的实现过程，就是不断满足更多用户的需求、不断提升组织能力的过程。

雪豹财经社：很多加盟连锁品牌从0到1、从1到10都跑得很顺利，但从10到100就跑不动了。对健身行业来说，从1到10再到100，经营效率模型上有什么区别？

夏东：这是个非常综合的问题，不光是模型。

沿着刚才的“百城万店”延展一下，我有一个观点：企业的核心是两件事，第一叫创新，第二叫规模。先搞创新，再把创新的东西搞出规模。规模对企业而言是非常底层的逻辑。

如果一家企业的规模遇到问题，要么是产品或商业模式有问题，要么是组织或用户端运营有问题。企业规模不断扩张的过程，就是不断解决用户问题、不断把价值做深、不断把组织做强、不断把效率做高的过程。

为什么很多企业开1000个店就开不动了？因为第1001个店的效率下降了，到第1500个店效率已经下降了80%。当效率下降80%时，没有任何一个业态还能保留过去的价值网络，或者说门店还能盈利。

从千店到万店，效率不能衰减。如何做到？那就要求你的产品、矩阵、用户价值、不同用户的价值网络、供应商体系，都要变得越来越好，或者说至少要自洽，才能完成规模增长。所以规模这个指标，最能反映企业到底解决了多大问题、有能力解决多大问题。