作者：陈思齐，编辑：祝颖丽，题图来源：AI生成

CFO（首席财务官）们通常被寄予厚望。他们是CEO（首席运营官）的好伙伴，是继任CEO的关键人选。阿里集团上一届的CEO 张勇，京东如今的CEO许冉都是财务出身。

CFO们也总是有机会接手重要业务。百度近期轮岗的两位高管，都有财务负责人背景，其中新任移动生态事业群组（MEG）负责人罗戎就是上一任CFO，被百度创始人李彦宏赞誉为“眼光敏锐、观点犀利”。

相比CFO，C 层级的另一个角色CHRO（首席人力资源官，简称CHO）的重要性和透明度似乎都不足够高。

但理论上，一家公司能否打赢一场仗，业务的方向和策略，与人力资源的排布、人的执行力同样重要。

如果把一家公司比作大船，CEO 是这艘船上的船长，决定了方向和航线；CHO就是这艘船的内部总领，决定着大船的效率和稳定。

一家大企业如何成为现在的样子，是否能开得更远、更快，更离不开他们做的事情。理解CHO们，也是理解公司的入口之一。

1、CHO要懂业务，也要加入得早

著名管理学家拉姆·查兰认为，HR的真正价值是基于对业务的深刻理解，帮助企业预测业务发展，诊断业务发展，从人才角度提出解决方案。

他觉得CHO真正的角色应该像CFO一样成为价值创造者，从曾经的决策辅助者到决策制定者。

懂业务是一个合格的CHO应该有的样子。而在中国大公司中，要善用人力资源，CHO还必须加入得足够早，早到见证和参与了这个组织的演变和发展。

阿里集团的CPO（首席人才官，与CHO职责类似）蒋芳是一个典型的例子。

1996 年毕业的蒋芳是阿里创始人马云的学生。毕业时，她给老师打电话道别时，听说创业项目缺人，本就没有明确规划的她顺势加入了团队。

这个小团队发展起来的公司就是如今的阿里巴巴。蒋芳由此成了阿里最早的 18 人之一，工号13。

初创员工几乎什么都做过。蒋芳在阿里早期的诚信通策划部、国际网站业务分析部、全球营运协调部、网站运营部等多个业务部门轮岗，也经历过众多核心业务与早期战略决策。

2016年，蒋芳第一次被任命为首席人才官，开始全面负责集团的人才与组织文化发展战略；几次组织架构调整后，2024年，她再次从童文红手中接任，再次成为阿里人力资源管理的一号位。

美团 CPO 穆荣均与王兴也是识于微时。

2003 年，他清华本科毕业时，“学长”王兴还在美国留学，但因为对新兴科技的共同兴趣，二人在网上相识，并迅速成为好友。

2007年初，得知穆荣均也在关注Twitter的发展时，王兴力邀他一起创业，彼时穆荣均已是高级软件工程师及项目经理。一番促膝长谈后，穆荣均下定决心离开百度，加入王兴的团队。

当年5月，他们仿照 Twitter 成立了饭否网，穆荣均负责技术开发和产品管理。两年后，饭否用户突破百万，但因对信息处理不当被下架。

饭否的失败，没有打散以王兴为核心的创业团队。2010年3月，美团网上线，他们正式进军O2O。

成立美团后，穆荣均几乎做过所有核心业务的关键岗位，他不仅作为CTO领导技术团队，还深入参与人力资源、行政、IT、采购、法务和政府关系等多个职能部门。

王兴曾在采访中说，“荣均是美团的守护者”，而在内部员工心里，他则是“美团后勤参谋长”。

2015年7月，穆荣均正式被任命为美团首席人力官，全面负责公司的人力资源及服务保障平台。

2、企业精神的一种肉身载体

阿里集团CEO张勇曾表示蒋芳是“公认的企业文化和价值观最坚定的坚守者和践行者之一，是大家心目中的杰出代表。”

作为一家以“让天下没有难做的生意”为使命的公司，诚信是阿里巴巴的红线。蒋芳在维护这一点上，就曾表现出了她激进而又坚定的一面。

2011年，阿里两千多起中国供应商客户涉嫌欺诈国际买家，恰逢蒋芳被调任管理中供的诚信安全，她在群发邮件中写道：

“……2010年跑来投诉中供是骗子的买家每个月比2008年翻了20倍！还查到有些销售，一个人就签进来好几十家骗子公司，甚至还一手拿公司的佣金，一手拿骗子的贿赂！真是TMD太气人了！特别庆幸调我来管这个业务，当年大家好不容易做起来的事业，炸掉也不能毁在一帮骗子手里！”

马云对此亦愤怒不已，授权蒋芳彻查此事。案件涉及的高管众多，很多人视其为烫手山芋，但蒋芳目标坚定，顺着2300多名黑名单客户，找到了内外勾结签黑名单客户的销售。

同年，淘宝核心业务“聚划算”独立，贿赂、拉关系等问题也频频爆发。

蒋芳接到举报后调查发现，以总经理阎利珉为首的团队已陷入“塌方式腐败”，她随即采取“霹雳手段”，亲手开除了21名中高管，将包括阎利珉在内的7名高管送进监狱，“即便不要这个业务，也要守住阿里的价值观。”

经此一役后，她被称为阿里“铁娘子”“反腐女王”，成为阿里文化和价值观某一个层面的具体象征。

不同于蒋芳的“铁腕手段”，美团联合创始人穆荣均更像是员工眼中细致贴心的“大管家”。经历过人力、法务、政府关系等职能部门的他，是团队管理中粘合剂般的存在。

他在公司内声望极高，广受信任。一位曾与他直接接触的员工甚至提到，他在查看下属的周报时，细致到连标点符号都不放过，堪称“美团精神”的代言人。

随着美团壮大，穆荣均开始强调快速学习和适应市场变化的重要性，希望美团转型成学习型组织，从人才支持上配合王兴在商业上无边界的拓展。

美团由此建立了内部知识库“学城”和美团大学，还有完整的培训体系，包括培训需求分析、计划制定、实施和效果评估等等。

在学习型组织里，员工支持是企业文化的核心组成部分。穆荣均鼓励员工不断突破自我设限。他说：“一个人拥有的知识和智慧像一个圆圈……圆越大，你与未知世界的接触面更广，你会发现更多需要了解和掌握的知识。”

在他的主导下，“我不会，但我可以学”成为美团文化中的重要理念。

3、一个关键命题：治理“大公司病”

商业组织发展的规律是，业务先行，组织熵增，然后再做效率治理。当一家公司发展为大公司时，“大公司病”——组织效率、官僚主义问题，成了人力负责人最重要的命题。

2005年，腾讯在香港上市后，除了基础业务，开始扩展游戏和门户网站。然而，随着业务的增长，沟通成本、决策效率和资源分配等问题也日益突出。

摆在腾讯CHO奚丹面前的是一个曾经出现过的问题。

奚丹2002年跳槽到腾讯之前，曾在中兴通讯负责人力资源管理版块。腾讯此时的组织问题与他曾在中兴的经历别无二致。

中信曾从单一的通信设备制造，扩展到终端产品和企业服务，业务横向扩展后，需要经常与各部门沟通协调，跨部门解决业务问题，那时他就主张“人力资源不仅是管理，而是服务”，强调HR要具备产品经理的思维。

奚丹认为，组织架构的功能划分是症结所在，由此他主导了腾讯2005年的BU变革，即以成立产品为中心的独立运营单元，将所需资源下沉到事业部，形成“闭环”组织。

快速变迁的商业世界没有一劳永逸的解法。

2012年，随着手机上网用户的激增，腾讯开始探索移动互联网业务。然而，随着业务单元制模式的实施，游戏、视频等多样化需求却浪费了大量资源，且增加了许多重复造轮子的工作。

为此，奚丹牵头将已运行7年的BU制升级为BG（事业群）以事业群为单位负责一到多个业务。明确了谁该做什么，目标是什么，并共享技术平台。

到2018年，移动互联网趋于饱和，腾讯重点押注产业互联网。奚丹又主导将所有To B的产品集中到一个事业群，即云与智慧产业事业群（CSIG），以更高效地为企业客户服务。

云与智慧产业事业群（CSIG）的成立，是腾讯大刀阔斧地改革的一个部分。这次被称为“930变革”的组织架构调整还包括，整合原来散落多个事业群的to C业务，成立PCG事业群；升级人力资源方案，比如让干部重返战场，绩效变革等。

组织的大变革很难说是一人之功，就腾讯来说，决策委员会（总办）的决心和决定很重要，但对CHO来说，持续理解业务，发现问题，找到组织解决方案是对他们的首要要求。

奚丹对此总结说，“腾讯过去的21年，每七年就是一个台阶，每一个阶段腾讯都因为找准方向才能实现快速成长。但过去的成功很快又会产生很多问题和挑战，我们需要重新思考，找到新的解决方案再出发。”

京东的“大公司病”在2019年也达到了高峰，这一年公司总人数近22万。当时的京东内部会上有个老问题，“中国每5000人就有一个在京东工作，公司未来的规模还将持续扩大，京东要变成一个什么样的组织？”

变革是在各种内外因素的推动下进行的。当时京东内部问题已经积累到一个临界点，与此同时外部舆论危机、增长危机也让市场对它失去了信心。

2008年就加入京东，从第二届管培生成长起来的京东物流负责人、当时只有37岁的余睿“临危受命”，升任为京东集团CHO。

他后来回忆，“2019年京东的变革表面看来是市场信心危机、增长危机、人员离职危机，其内在核心问题是管理危机。”

余睿治理大公司病的思路是，有明确的组织目标和清晰的权责界面，让每个人都知道自己的业务边界在哪里，“决定胜负的关键点不在于车、马、炮的个体差异，而在于它们之间的关系”。

在他的推动下，京东零售取消了事业群制，变回事业部制，原来事业群的负责人转为事业部负责人，并将原事业群下各事业部按品类拆分成独立的经营单元。

此外，余睿对京东物流也进行了相应的组织架构调整，成立了供应链、快递快运、X（智慧物流）、国际四大独立事业部，并取消了原有的七大区域核心经营主体，将省份作为具体的经营单元，直接向总部相关事业部负责人汇报。

通过这些调整，京东零售普通员工与CEO之间的汇报层级最多只有3级。管理层级的减少让决策效率大大提高，京东也再次重回增长。

4、帮企业长青，让人才年轻

一家企业要基业长青，要业务与市场脉搏同频、赢得竞争，组织上则要形成完善的管理机制，搭建好有创新力的人才梯队。

2017年，回归家庭7年的崔珊珊决定重回百度担任人力负责人。

作为百度的初创元老，她最大优势是能以组织的视角看百度。在她的主导下，百度开始了一系列文化变革与组织建设，比如将“简单可依赖”与硬核管理、高标准严要求结合起来。

崔珊珊解释“简单可依赖”是指“做人很简单，做事很厉害”，希望员工在交往中保持坦诚直接、平等沟通，在工作中勇于面对挑战、追求卓越。而“硬核管理”不是指改变百度，而是回归最初的百度。

回来后的崔珊珊经常组织座谈会，每场五到七个人，开了一百场，听他们讲工作中遇到的问题。不少员工提到，为了满足 5% 的低绩效“强制分布”要求，有些管理者会将离职员工计入低绩效名单。“你让离职员工顶一个低绩效，不是结仇么，那人出去能不骂公司吗？而且有的管理者没担当，让新员工顶，那你还有没有管理！”

自此，崔珊珊制定了“文化七条”：“坦诚直接、实事求是、平等待人、朝气蓬勃、不畏挑战、来之能战、战之能胜”；三年后，为了使企业文化更加具体可操作，她又特别增加了针对管理者的“以身作则、激励人心、推动文化”三个维度，形成了“简单可依赖 7+3 行为规范”。

崔珊珊还引入了“文化一票否决制”，让员工的晋升和评价不仅基于业绩和能力，还要看是否符合公司的文化价值观；还建立了以直播、培训、考试为主的“简单之约”内部沟通会和“简单小考”。

文化和价值观被视为企业长青的秘诀，将文化和价值观纳入考核并不是百度首创，阿里员工曾经的绩效考核中，价值观一度高达50%。

CHO们除了要帮组织诊断治理大公司病，当文化布道者，还有一个重要的工作即搭建人才梯队，让“人才年轻化”。

京东的CHO余睿认为，让年轻人走到管理岗位上，不仅是对他们自身的激励，更是对其他年轻人的鼓励。2019年改革的同时，京东同步启动了干部年轻化计划：3到5年内，使30%的VP以上级高管是85后、90后。

在余睿的主导推动下，很多部门还开始推行“人才池”计划：每个总监都要挑几个新人，手把手亲自带，把这些年轻人“扶上马，送一程”。

组织的命题也并非CHO一个角色，一个条线的命题，有时候他们更多只是执行者。阿里自去年组织分拆，新CEO上任后，就重点强调了人才梯队的“年轻化”。

著有《领导梯队》《执行》等多部著作的管理大师拉姆·查兰认为，重新定义HR，重新审视CHO的价值有极大的必要。他说，“任何相信人才是持久竞争力源泉的CEO，都应该严肃看待重振和提升HR一事。”

他认为，建立与CFO和CHRO的协作机制，能够改善公司表现、扩展CEO个人能力。他也建议，为了让CHO成为真正合作伙伴，CEO应和CFO以及CHRO组成3人高管团队（G3团队）。

因为只有将CFO背后的财务数字和CHO背后生产这些数字的员工联系起来，才能建立组织和经营成果之间的联系，“G3是应该掌舵公司方向的核心团队，这三巨头应单独进行会晤……共同决定公司命运。”